海爾集團創新企業管理，探索實施“人單合一”模式，激發企業創新創業活力。在新模式下，海爾實現了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，從一個家電企業轉型為創客孵化平臺，引領企業進入“管理紅利”時代。

“我們理解的人單合一，最終結果就是給用戶創造價值，給企業創造價值，最終實現個人價值......”說話的人叫張鵬，是海爾集團空調產業平臺的一名用戶小微主。他所說的“人單合一”，是海爾集團在2005年首創并實施的互聯網時代企業管理模式。在這種模式下，海爾從一個家電企業轉型為創客孵化平臺，中間管理層全部被去掉，所有員工組成一個個創業小微，圍繞用戶的需求，來提供最佳的產品。

張鵬告訴記者，在和用戶的交互過程中，很多人都抱怨，空調長期不用，再次開機時會散發出難聞的霉味。用戶的痛點成為了他們的方向，依靠海爾空調產業平臺的資源，經過上千次的實驗，2015年8月，他們研發出了自清潔空調，產品也得到了用戶的認可，經過3次迭代，銷量已經突破400萬臺。

海爾集團大共享平臺戰略總監劉鋼說，目前在海爾只有三類人：平臺主、小微主和創客。“人單合一”的管理模式下，海爾將財務、人力、法務、信息管理等傳統職能部門進行了徹底顛覆，將各部門壁壘取消，整合成一個共享平臺。目前海爾大共享平臺涵蓋了財務共享、人力共享、商務法務、資金稅務、信息化、海爾大學等9個子平臺，在加速創客小微孵化的同時，也有保障了職能部門整體“活而不亂”。據了解，海爾每萬人的財務人員數量，不到一般國企的十分之一。劉鋼說，傳統工業管理最大的弊端是線性的、串聯的，員工只聽命于領導，用戶的需求得不到及時滿足，而人單合一模式則是通過將企業變成一個開放的平臺，讓員工變成用戶價值驅動的創客，把用戶、員工以及利益攸關各方都匯聚在這一平臺上，形成一個共創共贏共享的生態系統：“激發每一個員工的活力，讓每一個員工變成創客，讓每一個原來的部門變成小微，把員工跟用戶緊密結合起來。”

“人單合一”模式如何發揮作用呢?海爾集團大共享平臺戰略總監劉鋼介紹說，具體到海爾人單合一模式的落地上，就是把所有要素都聚焦到“兩表一平臺一機制”當中。其中“兩表”指的是海爾內部使用的縱橫軸匹配表和共贏增值表。

在縱橫軸匹配表中，橫軸是企業價值，用收入和利潤來衡量，這里的收入和利潤是指去渠道后的收入和利潤，是真正的顧客價值，而不是渠道的客戶收入;縱軸則是用戶價值，即網絡價值。網絡價值與網絡中接入節點的數量成正比，而要想擁有網絡價值也必須具備三個前提條件，即用戶流量，用戶黏性和用戶規模成長，這三個指標融為一體，也就是估值。

共贏增值表則是海爾轉型為互聯網企業的驅動工具。傳統企業的損益表是收入減成本和費用等于利潤，所有人的薪酬都吃企業的大數。而海爾現在的做法是每個小微都有一張共贏增值表，只有創造了用戶資源才能實現個人的分享。共贏增值表有效驅動小微將消費者從產品購買者加速轉化為用戶資源，并持續驅動小微生態圈從邊際效益遞減的同質化競爭泥潭進入邊際效益遞增的自演進生態。

海爾集團總裁周云杰表示，“人單合一”模式中，“人”指員工，“單”指用戶需求，“人單合一”就是每個員工都直接面對用戶需求，創造用戶價值：“做人單合一的前提，一定要去中心化、去中介化，把全員員工觀念轉向了市場，轉向了以人為中心，以用戶為中心，這種觀念的轉變同時也轉化成一種企業文化，對未來變革提供了一個好的基礎。”

目前，海爾集團通過對物聯網時代商業模式的積極探索，實現了穩步增長。據周云杰介紹，截止2016年底，近十年海爾集團收入復合增長率達到6.1%，利潤復合增長率達到30.6%，利潤復合增長是收入復合增長的5倍。2016年互聯網交易產生的交易額為2727億元，同比增幅73%。

在“人單合一”的管理模式下，海爾雙創也取得了亮眼的成績：截至2016年3月底，海爾雙創基地已投資約2億元，培訓創客4萬余人;建設高校創客實驗室56個。海爾集團共孵化項目449個，項目總估值145億，其中最高估值的是海爾家居現估值24億，A輪14個，B輪6個，C輪1個，海爾創業項目的成功率達48%。

海爾平臺上已經有15家創新創業基地，整合全社會3600家創業創新孵化資源，1333家合作風險投資機構，120億創投基金，與開放的創業服務組織合作共建了108家孵化器空間。海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，47個小微引入風投，其中16個小微估值過億。

由于海爾在模式轉型過程中堅持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，海爾的在冊員工比最高峰時減少了45%，但海爾平臺為全社會提供的就業機會超過160萬。